采访杨洪约在一个星期六的晚上。当记者下午到达深圳航盛时，杨洪正在给公司的管理人员讲课，内容是“三感”———危机感、紧迫感和责任感。员工“三感”教育是近期航盛组织学习的一项内容。

       2004年，对处于上游的零部件企业来说，从整车企业传导过来的销售增幅回落压力一点也不轻。主要经营汽车电子产品的航盛感受更为深切。这一年，虽然公司产值达到了12亿元，与2003年的8亿元相比，增幅达到了50%，但利润却下降了20%。给职工讲完课后杨洪告诉记者，在这种形势下对职工进行“三感”教育，“过去可能要讲十句话才能见效的，现在一句话就行了。”

                   调整目标

        2004年初，正处于高速发展时期的航盛，确定的目标是继续快速扩大规模。当时航盛的愿望是产值比上年翻一番，2004年实现15亿～16亿元。

    但是，随着整车销售增长迅速趋缓，实现这个目标的压力变得越来越大。杨洪敏锐地意识到，这种形势在短期内不会迅速改变，作为零部件企业必须更迅速地作出反应。他果断决定调整产值目标，定为12亿元。

    “面对形势的变化，我们首先是回避风险，对于一些风险特别大的业务，对于那些看不到很好市场预期的业务，采取收的方式，控制发货量。”杨洪说，环境的变化，对企业的应变能力是一种考验，“在调整业务目标、控制风险的同时，我们眼光向内，把更多的精力放在提高综合实力上，在降低成本方面深入挖潜。”

    对市场的快速应变，使航盛得以把目标的激励性与可行性紧密结合，杨洪对企业竞争能力的理解又深了一层。

                 整合供应链

    对于2004年汽车生产利润的持续走低，杨洪有着自己的看法：可怕的不是利润下降，而是企业有没有应对环境变化的能力。中国的整车产品差异化在减小，价格竞争是现阶段整车企业绕不过去的坎儿，零部件采购降价也是必然的。面对这种形势，零部件供应商只能眼光向内，实行精益管理，提高综合实力。杨洪说：“这个实力，包括技术创新能力、工程保障能力、品质管控能力、持续降低成本的能力以及网络建设能力等。”

    产品创新、质量保障、控制成本，这本是航盛这几年来持续进行的管理内容。而2004年价格的大幅调整，让杨洪想到了更深一层：控制成本必须向上游延伸。整合供应链，这是航盛面对形势变化作出的又一个应对措施。

  “整车厂降价没商量，但零部件厂不能把降价的压力简单地直接传递给我们的上游供应商。我们要跟他们讲道理：要共同面对现在的形势，要靠技术降成本，靠管理降成本。我们把供应商招集到一起，大家商量，可以从哪些方面挖潜，怎么样实行集约化管理，怎么把泡沫挤干，为用户提供我们的价值。”航盛一次次召开供应商大会和供应商座谈会，使大家达成共识：整个汽车已经进入微利时代，如果再用粗放式的经营，就会被淘汰。要适应微利时代的变化，必须搞集约化经营，实行精益管理，“要一点一滴地去算账，一分一毛地去控制成本，只有这样才可能在危机时代生存下去。”杨洪说，这种降低成本的压力，还要通过他们向上游供应链传递，因为现在的市场竞争已经不是一家企业与一家企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。

    “我常常跟我的团队说，要求供应商做到的，我们自己更要做好，在精益管理上下功夫。练好内功，打造更强的供应链，目标就是提升核心能力，形成比较优势。”杨洪解释，他所理解的比较优势，就是质量是同行中最好的，成本比竞争对手有优势。

                 开拓海外市场

        2004年，航盛的海外市场战略也迈出了较大的步伐。航盛的电子产品成功进入了十几个国家，包括印度、巴西、俄罗斯这些具有很大潜力的汽车市场。占有全球很大市场份额的日本小松机械开始在很多地区的售后市场使用航盛的电子产品。

    进军海外市场成功，让杨洪高兴的不是销售额增加了多少，而是找到并熟悉了海外汽车电子产品市场的规则，适应了国际市场的商业运作方式，锻炼了一支团队。

    其实，开拓海外市场的成功也检验了航盛的技术研发能力。杨洪认为，中国的电子产品工业基础很好，和国外的产品处于同一条起跑线上。“在汽车电子产品的研发能力上我们和国外先进水平有差距，但这个差距是可以赶上的，只要你愿意提高、愿意学习。”

              为下一个高潮做准备

        2004年，以强化管理来应对汽车微利时代的航盛，收获了练好内功的果实：航盛获得了福特和日产两个全球供应商资格。在国内市场，航盛拿到了东风日产、神龙汽车、江铃等多家授予的优秀供应商称号。

    对于宏观经济和汽车发展的形势，杨洪仍然抱有乐观的态度。“持币待购既有宏观上的原因，也有主观因素，我们预计明年下半年市场就会好转，整个‘十一五’期间，也就是从2006到2010年，应该是汽车工业发展的又一个大好时机，这一点我们非常有信心。因此，近两年，我们更要做一些基础性的工作。2004年，在基本建设方面，在技改投资、研发投入方面，我们一点都没有放松，甚至加快了步伐，加大了力度。航盛会在调整的过程中，去做好迎接下一个高潮的准备。”

    “我不担心将来没有市场机会，我只担心将来机会到来时，航盛是不是能够抓得住。所以，2004年的调整，恰好给了我们一个练好内功的机会。以前赚的钱不算钱，今后能不能赚钱才是真本事。”他说。

                           2004年航盛大事记

★产品创新

      ●2004年8月，由航盛配套NAVI卫星导航系统的东风日产蓝鸟至尊上市。

      ●2004年9月，“汽车智能导航及多媒体系统”项目被国家发改委列入2004年国家高新技术示范工程汽车电子专项。

      ●2004年10月，与清华大学深圳研究生院签订为期三年的全面合作协议。将在技术研发、人才引进和人才培养等方面展开合作，涉及金额900万元。

      ●和吉林大学合作成立汽车电子研发机构，并对在校学生设立航盛奖学金。

★全国布局

      ●2004年，吉林市航盛宏宇电子有限公司、天津现代航盛电子公司揭牌，进一步实现贴近整车厂设立生产经营与研发机构的全国性布局。在北京、重庆、上海等地设立分公司的工作正在进行中。

★市场营销

      ●获得日产和福特全球采购订单。

      ●获得东风日产、神龙富康、江铃、昌河等多家优秀供应商称号。市场覆盖率达到85%，占有率达到25%。

      ●开拓海外市场，扩展至北美、欧洲、日本、韩国、印度、俄罗斯、巴西等多个国家与地区。