缺人已成为制约店面扩张的首要原因。笔者在走访门店时、在听录音时发现，人才缺乏是所有店面被提及次数最多的问题。这里面包括单店老板、区域多店的老板、也有具有全国连锁特性的店面老板。​

    缺人问题虽具有普遍性，但对于处于不同阶段的店面又有明显的差异性。对于起步、摸索阶段的单店，店面的日常运营管理应由老板亲力亲为解决，该类店面主要缺少技师和操作工；对于区域多店，人才缺乏的问题尤为突出，一方面是因为该类企业对人才已有较高的要求：比如对于分店店长需能独当一面且执行力强，另一方面是因为该类企业的舞台又不是特别的大，还不具备足够强的吸引力。该类企业往往陷入好不容易培养出个称职的店长却被挖走或另立山头成为竞争对手的尴尬境地。而具有全国性连锁特性的店面，因具备搭建人才培养体系的能力，且能消化人才培养体系的成本，同时有足够大的平台容纳众多人才，人才培养的问题反而会相对容易得到解决。​

    笔者认为，单店老板应成为绝对的主心骨，应承担起主要管理责任，同时在岗位缺人手时应能随时就岗补位；区域多店经营的门店，对于人才培养，建立人才培养体系是一个方向，但因该阶段门店资源有限、经营压力大，建立人才培养体系不该是最重要的事情，最重要的是通过日常经营中的磨合建立适宜人才生长的土壤；而具有全国性连锁特性的店面，需要有标准化训练人才的培训及评价体系。​

    总之，对于处于不同阶段的门店，解决人才培养问题的方式并不相同，我们既要重视人才培养的问题，又不能提到人才问题就想要建立人才培养体系，人才问题的解决需要门店发展的阶段相匹配。​
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    华为的启示​

    华为在管理上是完全西化的公司，在1997年，华为请IBM的顾问进行了流程变革，过去的15年，华为向西方公司支付的咨询费高达300亿人民币。高额的代价最终使得华为在制度和流程上跟西方公司没有差别。​

    然而，同样是这家企业，在创立之初，没有绩效考核、没有KPI指标、上班不打卡、也允许迟到早退。早期的华为可以说是野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化。华为的一个上研所所长曾经回忆，“进公司不到三年，公司就让我做一个项目的头儿，我问上面管我的人，我该做什么不该做什么，得到的回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。”早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。​

    野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》、才有了华为以IBM为师。​

    华为早期，如果不是快速的跑马圈地，而是过多的内部管控，可能永远长不大，或早被框死了；华为中期，如果没有《华为基本法》、没有流程改造，可能早就误入歧途了。而如今，华为如果不能解决流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题，华为的发展后劲也会受到怀疑。​

    因此，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。管理如此，人才培养也如此。人才培养需配合企业发展的节奏。不同阶段的门店对于人才培养，在重视程度上应该是等同的，在方式方法上却应该有明显的区别。​
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    区域多店经营的人才培养​

    对于区域多店经营的门店，本文认为最为重要的是培育适宜人才生长的土壤。身边相信都会发生类似的案例：好不容易挖来个人才，但结果大失所望，同样是这个人，之前的和现在的表现迥异，甚至挖来的人，根本无法开展工作。出现这种情况，双方自然都不满意，各有怨言。作为企业方，除要反思识人不善外，更需检讨企业自身的土壤是否适宜人才生长。​

    什么样的土壤适宜人才生长？本文认为虽然它不会有标准的答案，但它会有一些共性可以挖掘。比如该公司有一个开明、睿智、富有使命感的老板，比如该公司崇尚并至上而下的贯彻普世的价值观，比如该公司是一个不断超越自我、成就彼此的学习型组织，比如该公司有无比强势却包容性强的文化等等。总之，当区域多店经营的门店拥有了适宜人才生长的土壤，内部的雏鹰变会成为雄鹰，外部的人才也能为己所用。​

    说到公司的价值观。一个企业确立价值观，通常有两种途径。一种是，因创始人对要建立什么样的组织、要做什么样的事业非常清晰，这可能和他之间的经历与领悟相关，在企业创立之初便确立，并且在制度上始终得到贯彻。另外一种是，领导者的价值观与团队成员不断碰撞、互动后，经由内部内化、提炼而成。总之，企业的价值观只有是企业真正的信仰时，才会对企业发展产生助益。同时，只有明确什么是受到鼓励的、什么是不被允许的，适宜企业发展的人才才会被发掘并得到生长。​

    建立适宜人才发展的土壤最有效的手段不是培训，而是日常工作中经常使用的一些管理手段。比如开会：对于区域多店经营的门店，最主要的管理者都在一个城市，经常开会并不困难，关键是作为企业领导者，应该将开会作为建立共识、彼此交流、相互学习的手段。比如辅导。对于区域多店经营的门店，可以多一些辅导。何为辅导？百度解释为：一个长期的有人指导的学习过程。在人才培养问题上，多数店面过多的重视培训，而较少的进行辅导。比如谈心：一个好领导一定是谈心高手，谈心能更好的建立共识及彼此的认同。比如技能大比武：各项通用技能（演讲、商务礼仪等）、专业技能的pk。​

    对于培训，尤其是专项培训，对于人才培养有积极的促进作用，但从组织角度看，培训后的集体讨论和共同学习才能发挥出培训的最大功效。​

    总之，对于区域多店经营的门店，在日常的经营过程中，确立而不是复制不同岗位人才的模板是重要的工作之一。​
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    连锁经营的人才培养​

    门店发展到连锁经营阶段，对于人才培养，建立人才培养体系才是最为关键的事情。所谓人才培养体系，首先需明确企业员工的发展轨迹，其次制定相应的薪酬制度，最后对不同岗位提供针对性的标准化的培训。​

    比如，好快省将员工从学生开始成长为运营主管分为六个阶段:校企合作、上岗培训、岗位实操技术培训、接待培训、店长、运营主管。每个阶段都会有严格限定的且是标准化的内容。​
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    【小结】​
    区域多店经营阶段是人才培养的症结所在，而根本解决的办法是培养适宜人才生长的土壤，跨过区域多店经营阶段后，人才培养方可以走系统化、标准化的道路。​

来源：汽车服务世界

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