收视神话打造背后:超级女声VS超级策划(4)

  • 2012-08-09 09:56
  • 来源:中国汽车影音网
  • 作者:孙隽
  • 责任编辑:CarCAV
我被老板骂得狗血淋头(2)

    杨总见了我,一脸的严肃,第一句话就是义正词严的质询:这三天不明不白地失踪,到底去了哪里?

    我不是一个好大喜功的人。虽然我那么看好“超级女声”,但是在没有将一切都量化的时候,我绝对不会四处吹嘘的。但无奈,在杨文俊的“逼视”下,我只好和盘托出了自己的行踪。

    没想到他一听就火了:作为一个市场总监,到了地方市场竟然不和当地分公司联系,你这个市场总监是怎么当的?你想想你一年能去那里几次?你记住:以后,无论什么时候,无论去什么地方,三件事:第一,看市场;第二,检查仓库;第三,给他们开会。在会上要记住:90%批评,10%表扬。哪怕做得再好也还是要批评。这就是蒙牛的文化,严格管理,做到完美为止。

    他连珠炮似的讲着,一刻也不容我插嘴。要不是已经有了十几年的职场经验,又已经在蒙牛经过了三个月的“洗礼”,这般劈头盖脸的责骂我恐怕已经无法承受了。说实话,刚到蒙牛的第一个星期,比我以前所有挨的骂都多。

    我说过,蒙牛是一个非常务实的公司,讲究执行与军事化管理。这或许和传统的中国文化有关,领导层又都是内蒙古人,有着北方汉子的爽直。这也是当初吸引我的地方。在外企待的时间太久,我所习惯的是出门有专人接机,出差有五星级酒店,所有的事大会小会讨论决定,一年到国外度几次愉快的假期……

    从进入蒙牛的第一天起,和蒙牛的每一位员工一样,我们都被还原成了一个创业者的形象。永远的空杯心理,永远的一无所有……这才造就了蒙牛的危机,蒙牛的执行力,蒙牛的实力。

    记得9月底的时候,为了国庆节期间的经销商会议,我们做了一批堆头围。所谓堆头围,就是把很多的海报粘在一起,做成一个巨大的造型。我们通宵达旦加班加点,终于做完了。那时正好是国庆大假,我赶回了上海的家。我已经整整一个月没有回家了。

    睡得正酣,凌晨两点,电话铃声大作,是杨文俊。

    依然是那种惯用的批人方式,不偏不倚,直捣主题,再三段论,直到把人说到不得不服气。我这才知道,原来做堆头围的海报,每两张之间就要用一个东西连接,而我,之前并不知道。

    那一次,我在电话里足足挨了两个小时的骂,太太惶恐地看着我的表情,跟着受了惊。挂断电话,我当即就想辞职了。

    在蒙牛工作一年以来,我总共回了两次家,休了一周假。每天都像电力充足的马达,运转在各个环节之间。每个月我们都要写“军令状”:这个月,要把目标做到多少。每一款、每一项写下来,分别要做到什么程度,全部量化。

    2004年蒙牛液态奶的销售额是65亿,2005年的销售目标是100亿,把这100亿分摊到各个产品上,我负责的酸酸乳要做到25亿,早餐奶要分担10亿。任务这么重,对手这么强,不出奇制胜,借力打力,托一个全国人民都喜欢的东西传播我们的产品,怎么能完成任务?而且,要是不近距离地亲自考察,了解节目的特质,明白合作媒体的实力,整合双方的优势,我又怎么能胡乱把一个不成形、不确定、想当然、高风险的计划呈现给老板拍板呢?

    汽车继续在往大草原开,杨文俊还在滔滔不绝。我感到前所未有的委屈。因为我在那边全心和两位专家谈这个项目,没怎么睡,我们每天都谈得很晚,所有的时间都在想这个项目,因为这个项目对我们来说太重要了。我也知道蒙牛的风格,也不是高兴就飞过去,没有那么多时间。作为市场总监,我负责产品的营业额一年大概80个亿,去年有65个亿左右。每天仓库出去的货都是几千万,所以有太多事情要做?你很难有事情就过去一次?做不到。

    每次到那边以后,我总会花足够的时间去和湖南卫视做沟通,去彻底了解这个节目,想想如果我们做这个节目,有哪些东西我们没做到?哪些东西能做到?看法是怎么样的?因为我们是合作伙伴,媒体能做什么事情不能做什么事情……可是回过头来我还没来得及去报告这件事情,已经犯了杨总说的那三条错误。

    我悲观地感到:完蛋了,一切都完蛋了。被杨总批评后的感觉,就是我不能再去湖南了,这个项目完蛋了,谈都不要谈。这是个失败,下次我要去那边出差,是不会批的,已经没有这个机会了。

 

 

 

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