临危受命挽狂澜

    杨洪曾经是陕南航空大学一名优秀的大学教师，１９９０年组织上安排他南下深圳，成为航空系统下属一家公司的副总经理。３年后，杨洪又调任南航电子集团旗下的一家汽车音响公司的总经理。这家公司就是今天航盛电子的前身。

    当时的航盛，是个不折不扣的烂摊了。连年亏损，负债累累，供应商天天上门追讨被拖欠的货款。
    那时，杨洪在管理上还不是那么炉火纯青，但是科班出身的他在技术上绝对是个好把式。杨洪可以自己拆开线路图，从实物反推，一条一条地画出线路图，再整理出产品图纸，这一点让员工们心服口服。

    航盛公司建立之初，杨洪便着手制订一系列适应企业发展的规章制度，以规范企业行为。经过多年努力，逐步建立起与国际接轨的现代企业管理制度，相继通过了ＩＳＯ９００１、汽车行业ＱＳ９０００、德国ＶＤＡ６．１、ＴＳ１６９４９质量体系认证。在杨洪看来，航盛公司内部“以人为本、以德为先”的企业文化是企业的灵魂与核心。他认为，只有具备吸引人才的文化与氛围，才能产生“１＋１＞２”的效应，企业才能获得快速发展。杨洪提出“四好一高”的航盛干部行为准则，要求要有好的目标（企业发展要有明确目标、有严密的时间计划及阶段节点）；要有好的心态（做干部要心胸宽阔，有培养部下的能力和襟怀）；要有好的方法（有了好的方法，目标才能实现，要坚持顾客至上的理念，不断开拓创新，以业绩考核干部）；要有好的作风（实事求是、团结协作、善于学习）。有了这“四好”，才能达到“一高”，即高效率。

    杨洪认为，企业规模小时决策靠个人，企业发展了决策就得靠班子，企业再发展了就要靠团队。因此，他强调价值观建设，并明确个人价值观必须与企业价值观相统一。在杨洪的人生哲学中，人的价值只能用两个标准来衡量，一个是个人对社会的贡献，另一个是社会对个人的承认。

    凭着不辱使命的责任感，还有人民教师为人师表、以理服人的职业精神，杨洪一年之内几乎把全国主力车厂柳州、昌河、东风、江铃等跑了个遍，拉了一大批铁杆客户。第二年，公司就赢利１００多万元。

    １９９９年，航盛电子又遇到了发展瓶颈。由于汽车产业不是母公司中航二集团的主业，中航二集团不可能为航盛注入更多的资金，从银行贷款又十分困难。恰在此时，因为市场扩大，企业又急需大笔资金投入。杨洪和管理层协商后，决定对航盛进行股份制改造。

    当时的做法是：管理人员与普通员工认购７１０万股，平均每人认购２万多元。杨洪个人倾其所有，把夫妻俩辛辛苦苦积攒的４０万元和东挪西借的几十万元一股脑都投了进去。经过大家入股，企业的资金实力一下子增加了１０００多万元。而且大家都成了股东，干活积极性跟往常明显不一样了。改制当年，航盛实现销售收入５０００万元，较１９９８年增长４０％，开始在国内汽车电子行业处于领跑位置。

    从那以后，航盛的股份制越做越大，２０００年深圳市“高新投”入股航盛，航盛收购原“高新投”旗下专营外销汽车音响的中宝华，使股份公司新添了外销及生产研发资源。２００１年航盛公司整体改制为股份有限公司。２００２年又将东风汽车集团吸纳入股东团队。２００３年航盛公司年产值已达８亿元，上缴税金５０００多万元，在深圳市排行１３４位。２００３年下半年，杨洪以新时代企业家的敏锐目光，从振兴东北老工业基地的政策中预见到国家在东北将铺开一场“工业辽沈战役”。他果敢地领导航盛公司投入巨资，收购重组两家吉林省的汽车电子企业。此番整合资源之举，令航盛公司获得国家有关部门的政策与资金支持，在中国汽车龙头企业——一汽之侧建立发展基地，依托一汽为未来巨大的配套机会创造了条件。

    改制以后的企业销售收入几乎每年翻一番，２００４年已经达到１２亿元，成了全国同行业的巨头。

    人才战略赢市场

    杨洪不是和国际巨头硬拼技术，而是实施人才战略。航盛一流的人才有三个来源。第一，引进在跨国公司工作过的归国留学生，委以重任，利用他们的阅历和经验，带动公司其他员工搞好科技开发工作。第二，聘请在国内搞过科技开发工作的人，用航盛的文化熏陶，然后再培训，让他们把自己的专业和汽车产业融合起来。使有实战能力的骨干人才在开发、营销、管理方面能够独当一面。第三，和清华、人大、武大、同济、浙大等１０多所高校的汽车学院、外贸学院、职业技术学院、技工学院建立良好的合作关系，建立人才基地，招收人才作为后备力量，让他们从基层做起，茁壮成长。经过几年锻炼，他们会成为公司合格的接班人。

    这样，既拥有了掌握核心技术的高端人才，又不需要付出太大的人力资本，产品的性价比自然就上去了。

 
    ２００１年东风蓝鸟汽车的车载ＣＤ招标，有一家打遍全世界、具有极高知名度的日本电子巨头曾是蓝鸟在日本的“原配”供应商，没想到东风最后选择了航盛。２００２年，东风蓝鸟推出新车型，那家日本电子巨头再次投标，结果又败在航盛手下。２００４年，一家跨国整车公司的车载音响面向全球招标，那家日本公司和航盛又一次狭路相逢，结果航盛又赢了，得到了一份５年提供２００多万套汽车电子产品的大订单。一套多碟车载ＣＤ系统，那家日本电子巨头的报价是３８００元，航盛是２８００元。一套便宜１０００元，技术上又没有太大差距，客户自然选择了航盛。但是，在便宜１０００元的情况下，航盛的毛利率也比对手高。

    不久前，福特、三菱、标致雪铁龙三大跨国汽车公司对航盛的评价非常高。福特马自达公司的负责人到航盛考察后说：“航盛是中国汽车零部件行业最好的厂家之一，是中国汽车电子行业的老大。我希望航盛成为世界级的汽车零部件企业，做世界汽车电子行业的老大。”日本三菱汽车公司在对其所有供应商考核之后，惟独给了航盛９８．８的最高分，表示愿意给予航盛更多的订单。标致雪铁龙公司负责设备和汽车零部件全球采购的总监说：“没想到中国还有像航盛这样优秀的汽车电子企业。原来，我低估了中国的汽车零部件企业。现在，我要重新评估中国汽车零部件企业的实力，希望航盛能多出产品、多为我们引荐一些零部件企业。航盛这样的企业是我们长久的战略合作伙伴。”

    ２００４年８月，航盛自主导航系统成为风神蓝鸟的标准配置，为东风日产配套。日产向航盛无偿提供很多帮助，提升了供应链的管理系统，提升了制造能力。这为中国汽车零部件行业的发展提供了一种新的思路。

    杨洪认为，日产从质量体系、研发体系、供应链管理和工程保证四个方面考察航盛。这样，不光是航盛从中受益，更重要的是别的零部件企业可以克隆其模式、提高核心竞争力。这是一个双赢的策略。高品质的零部件企业会提升整车的竞争力，创造更多的价值。同时，延伸了日产的理念，对上游供应商也提供无偿帮助，为客户创造更大的价值。