决策者必须进行策略思考

　　比如国内某集团旗下的休闲娱乐子品牌，它对市场最大的吸引点在于其生态环境能够让人们逃离嘈杂的都市生活，与大自然亲密接触，放松心情，沉醉于大自然之中。这是该休闲娱乐子品牌的发展方向，也是它与集团品牌发展相呼应的结合点。按道理说，该休闲娱乐子品牌的管理者应该立足于这个方向进行一系列的推广策划，在宣传物料展示与品牌方向上尽可能考虑集团品牌，在促进子品牌资产提升的同时为集团品牌加分。

　　可事实并非如此，该休闲娱乐子品牌管理者策划了大量与品牌方向无关的活动，如策划将网络小胖请到活动现场进行恶搞，纯粹以新闻炒作片面地提升品牌知名度，这种做法对整体品牌美誉度的积累与品牌联想的一致性不仅没有丝毫益处，反而有损受众对该品牌的一贯认知，降低了消费者对该品牌的消费品位。虽然这一策划活动吸引了众多媒体跟踪报道，但在整体品牌策略的把控上却是非常失败的。

　　策划上成功、策略上失误是品牌管理者最容易出错的营销盲点。如果管理者一味好大喜功，追求策划的轰动与火爆，而不冷静地从整体品牌发展的策略层面，从当前品牌发展的实际生意需求角度进行考量，管理者所做的一切工作都是无用功，甚至对品牌的长远发展是有害的。

　　当一个决策者每天为繁杂琐碎的事情疲于奔波而无暇思考时，处境是相当危险的，因为他匆忙间作出的决策极有可能是错误的决策。决策错误是根本性错误，在方法和手段上弥补再多也无济于事，只能将一件错事的影响力放得更大。

　　建立集团品牌管理控制业务流程

　　在一种极端的组织状况中，决策者要想减少决策性错误，就必须努力构建集团品牌管理控制模式，依靠业务流程再造以及规范化、制度化的作业方式来分散决策风险。

　　建立一个有章可循的集团品牌推广预算体系是必不可少的。集团品牌应该与各个子品牌一样，建立起专门的预算体系，有着独立的系统推广方式和考评系统。至于集团品牌究竟该设定多少比例的推广预算，考虑到集团品牌是非盈利的“务虚”品牌，难以与销售额挂钩，对集团品牌的推广应依据其年度推广方案成本进行倒推，以确定大致的预算额度。

　　与此同时，管理者应着手改造集团公司与各个子品牌管理部门的业务流程，明确责、权、利，明确彼此的工作职责、权限、分工与业务工作流程，将活动、广告投放、公关、设计、调研等核心传播业务的流程进行详细规划，由何处起，到何处止，由谁提交，由谁决策，由谁监督考核，等等，都要作出严格的规定。只有流程理顺了，责、权、利清晰了，集团公司、各个部门、各个岗位才能协同工作，为一个共同的目标而奋斗，组织的沟通与执行才能高效。

　　否则，由于组织流程存在障碍，无尽的推诿扯皮、信息传递失真、相关监督与决策环节缺位等，都会让集团品牌的管理控制工作大打折扣。在一个规模庞大的集团公司里，跨部门沟通与作业仅靠各人自觉而缺乏制度上的规范与监控是行不通的。如果连集团品牌LOGO这样一个简单的使用规范都难以很好地在组织内执行下去，那么管理者就有必要反思一下组织流程的再造问题了。如果管理者连这么一个最基本的品牌推广问题都难以解决，又怎能解决更深层面的集团品牌与各个子品牌在推广上的有效互动呢？

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