过去的2010年又是中国汽车市场丰收的一年，但是对于很多汽车用品零售店既是丰收的一年也是竞争空前激烈的一年，在进入2011后，汽车用品传统零售商还将面临三大危机：

1.行业重新洗牌，商家众多，价格战不断涌现，全行业正在开始进入微利时代；
2.4S店强势进入汽车用品市场，在导航、贴膜等汽车用品上全面的截流；
3.国内汽车用品连锁机构的崛起和迅速扩张，例如新焦点;

       但是所谓危机，也是危中有机，机会也总是垂青那些有准备的人，对于小零售店来讲也并非就是死路一条，对于中小零售商来讲总是会有出路,首先建议大家要从以下五个方面来思考和自已的经营状况：
1、以顾客为中心，采取目标集聚战略，合理定位经营；
2、服务到位、争取顾客回头；要做到产品同质化，服务差异化；
3、优化产品结构，品牌经营；
Ø销量、利润、周转、损耗排行分析，动态更新；
Ø以品牌带动自身改造(积极参加一线品牌的会员店家族店计划，协同竞争，共同发展。
4、提高管理水平；
   销售现场展示、店面形象、营业人员素质、经营品种、有效库存控制；
5、 整合资源，稳固市场地位。
 

       事实上不同的定位使不同类型商店共存共荣，才能去满足不同消费者的需要以及相同消费者的不同类型需要，同一类商店也必须有不同的市场定位，才能取得一席之地。尽管4S店和连锁机构具有规模优势，通过商品组合、广告宣传、价格促销、卖场陈列和服务完善等形成特色，尽管小店资源有限，卖场狭小、进货优惠少和资金紧张，但也可以创造出大店难以比拟的优势。 
    

       要想创造这样的优势首先就是要选准自己的目标市场采取目标集聚战略.目标集聚战略是在一个行业内，选择其中一种或一组细分市场，并量体裁衣地为这一市场消费者服务。当集中力量致力于某一特定目标时，能够更加深入地了解顾客需求，把产品做得更好，使顾客得到更大的满足，从而占据有利地位；选好目标市场，竞争对手比较少，较易取得这部分市场领袖地位.在行业中上海车之宝堪称这一策略实施的典范。

      开展别具特色的服务项目实际上小商店的制胜法宝，在现实中任何企业不可能满足顾客的所有要求。而小商店却可以拥有服务方面的优势，关键在于如何做。
1. 只要在某一方面服务创出特色，即使规模再小，同样也能领先，引人注目，在消费者心中留下深刻印象
2. 拥有大店无法比拟的优势：与顾客的亲密度和迅速应变的能力
3. 可提供大店所没有的更个性化、更细心、更有人情味的服务

案例
• 背景
• ７０年代末期，美国的独立小书店经营摇摇欲坠，好像即将迈入历史。在那个时期，连锁书店来势汹汹，连百货公司也因无法竞争而放弃进书，全美近７０００家书店成为连锁书店的一环，而近半数的书就是在这类书店中贩卖出去的。面对连锁书店的威胁，独立小书店不少被迫关门。
 

• 但有些小书店却不甘败北，他们在问自己能提供哪些连锁书店不能提供的服务。连锁书店大多设在购物中心，吸引了很多从不逛小书店的顾客。
 

• 但另一方面，很多读者却不喜欢购物中心连锁书店里没有人情味的自动化服务，种类有限的书籍，迅速交易和围绕着畅销书极力促销的商业气氛。于是，有先见之明的小书店，一方面保留原有书店独特的价值，一方面设法提高服务水平。例如，读者喜欢在有家庭气氛的环境内，翻阅想购买的书籍，因此这些小书店就加强营造这种气氛，有些甚至设置了舒适的坐椅和壁炉。
 

•延长时间，提供点心。亚特兰大的牛津书店，为了让顾客有更多的翻阅时间，每天午夜才打烊，周末甚至开到午夜两点，还附设美食咖啡厅，提供三明治、甜甜圈、咖啡和茶。
 

•代寻难找的书籍。丹佛市一家名为“断简残编”的书店，为顾客代寻罕见书籍，每周至少吸引２０００名顾客利用这项附加价值服务。
 

• 提供各种“呵护备致”的服务。奥狄加书店提供包装书籍礼品服务；“断简残编”书店发行刊有新书目录和新书发表会时间的书讯；约翰柯尔书店为读者开立付款账户。
 

•特种专卖书店。科迪书店为迎合加州硅谷地区的顾客，提供多品种大部头科技书，而且雇佣的店员本身也是电脑专家。

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