精品部如何与其他部门协调，才能做到全员销售？


　　我想这是所有4S店都会遇到的问题，用一句玩笑话来说，精品部是属于后妈生的，因为一般的4S店都是以整车为主，在精品销售的时候整车销售顾问与精品部销售顾问有冲突，都会偏向整车销售，精品部销售都靠边站。如果销售经理反对，那么精品销售就无从谈起。


　　百事达是怎么做的呢？全员销售首先就是要让全部的员工都有精品销售意识，精品销售给整个4S店团队带来利益，只有利用精品销售才能与竞争对手形成差异，才能创造出更高的利润，才能在同行中突出自己的特色。这必须要让全体员工甚至行政部、财务部都有清醒的认识，明白其中的道理，目的其实很简单，就是为了让他们不再阻拦精品销售。如果谁的思想转变不了，还是顽固不化，那只能是实行不得已的“不换思想就换人”的绝招了。

 

　　第二步就是瓦解销售部，瓦解销售经理的团队。一方面没有任何一个员工拒绝挣钱的，其实目前整车销售到底还能挣多少钱？销售又能提成多少？相信大家都心里有数。就按目前国内行业较高的标准200元/台来算吧，一个销售月收入要达到1万元，那需要销售多少车呢？50台！有这个可能吗？如果一家店10名销售一个月总共销售300台车，要达到50台，那么就意味着别人要让20台出来，少卖或者干脆不卖？有钱不赚，有这样的傻瓜吗？虽然说都是一个团队里面的战友，但是从另一方面来讲，又是竞争对手，每个人都希望多卖。既然都不肯相让，那有什么办法能让大家都能赚更多的钱吗？那就要靠精品部给大家一个赚钱的项目和方法了。这个社会有钱谁都想赚，不是说整车的销售顾问不想卖精品，而是不知道怎么卖，那就是精品部的责任了，没有站在销售顾问的角度去考虑问题，教会他们该怎么去销售精品。百事达一开始的时候是先从销售部中挑选一位精明能干的销售顾问作为重点合作对象，为什么这么说呢？车主是销售部的客户，销售部的销售顾问是精品部的客户。只有客户赚到钱了，我们才能赚到更多的钱。因此精品部全力以赴，集中所有资源帮助销售顾问赚钱，本来这个销售顾问每个月销售整车20台，提成就是4000元，但是通过销售精品，可以让他收入达到1万多，那么其他的销售顾问就会心动，再通过他进行宣传教育，效果比精品部去推要强百倍。当销售部的所有销售顾问都看到了精品销售的前景，都朝这个方向走的时候，销售经理已经无法改变这一事实了。如果销售经理还是坚持不销售精品的话，那么销售顾问就会据理力争，每个月三分之二的收入从精品而来，不再销售精品的话，那这钱谁来补偿呢？就这样，百事达花了一年的时间，成功瓦解了销售部门。


　　当然了，精品部经理也要换位思考一下，整车销售部经理为什么要反对销售精品，毫无疑问就是会影响到整车的销售。而当成功瓦解销售团队的时候，精品部经理也应该大方一点了，毕竟销售经理手下的兄弟姐妹收入都大幅度提升了，也要适当的给予销售经理部门提成，那么销售经理的收入也得到了提升，还有什么理由反对手下的员工销售精品呢？从而顺利的完成从反对到支持的转变。整车销量没有下跌，保持增长的同时，精品的销量大幅攀升，所有员工都赚到钱了，这不是皆大欢喜吗？


　　第三步是要保证产品质优价廉。选择好的产品和服务商尤为重要，只有让销售顾问心里踏实的情况下，产品才有可能继续保持良好的销量。原因主要有两方面：一是品质原因。如果所选择的产品品质不好，就会经常接到客户的投诉，那么销售顾问就会心慌，因为大家都知道，其实销售顾问都是将客户当朋友的，不可能会将很差的产品销售给自己的朋友，宁愿不销售精品也会去得罪客户，影响客户介绍下一个客户来购车。第二是价格原因。个人认为目前国内的4S店的精品定价都过高，都自以为是的认为自己拥有完全的定价权，其实这样的定价也会让销售顾问感到心慌，因为即使成功销售出去以后，客户到别的地方一比较，就会发现这天大的差价，比如一台同样的DVD导航在外面只卖5000，而4S店却要卖到10000多，在这样的情况下，销售顾问就会有一种做贼心虚的心理，再次见到客户就会躲闪，两见面的勇气都没有，谈何二次消费呢？所以品质好、价格公道才是硬道理。



　　如何确定考核目标才合理？


　　一方面，每一个销售顾问每一个月都有一个产能目标，可以让每一个销售顾问自由发挥，但是还必须有相关的把控，每一个级别都有不同的权限，也就是优惠折扣的授权。


　　同时有利润指标考核，不单要有产能，还必须要有利润。百事达利润考核占销售顾问收入的40%左右，让销售顾问的收入直接跟公司收入密切相关，而产能只能占到10%——15%。10%其实很少的，但是又是不可或缺的，产能就意味着规模，一方面是对供应商的支持，另一方面也是为了更好的向供应商索取政策，比如促销支持等，所以要适当的鼓励产能。


　　百事达跟其他的店不一样，没有利润率的考核，其实利润率考核并不科学，比如说一瓶香水吧，成本价是5元，而销售价格是50元，那么利润率就达到了1000%，是很可怕的了，那是不是所有的员工都去销售香水呢？而DVD导航成本是4000，销售价是6000，利润率只有50%。一瓶香水毛利仅仅是45元，而DVD导航却是2000元，需要销售差不多45瓶香水才能获得一台DVD导航的利润，那是不是每个客户都要求他买10瓶或更多的香水呢？这不现实！


　　另一方面是项目考核。将整体考核指标细化处理，比如防爆膜项目，每销售一台车，就有一个指标，指标根据阶段和车型而定，而且和月度指标相关联。比如防爆膜月度的指标为5万，那么很多销售顾问就会在整车销售的时候犯愁了，挖空心思的想到底怎么样才能完成5万的指标？甚至发现了一个自认为很有潜力的客户，就一直围绕着这个客户转，把其他的客户都放弃了。他完全忽略了这是一个整体的指标，而没有想到这是一个月20台车的指标，那平均下来也就2500元每一台车，这样完成起来就相对比较轻松了。一个月下来，销售顾问的每一个项目做了多少，比如防爆膜装了几台车，DVD导航装了几台，防盗器又装了几台等，这些项目的利润指标又是多少，把各个细化的指标加起来就是月度指标了。


　　当然了销售顾问为了完成指标，一般都会选择高产值的产品进行销售，从而导致一些低产值的产品滞销，也曾经有这方面的供应商给我打过电话投诉，但是没办法，只能是根据市场而定。开始的时候有一位销售顾问这样跟我说的，他花了两个小时去跟客户交谈、推销，最后成交了，而且还不少，包括颈枕、抱枕、香水等等，一大堆，但是结算的时候一算，总共才1000多元。其实这是错误的，一切都应该围绕指标转动，别人花20分钟，成交了5000元，利用相同的时间，可以完成好几倍的指标，这就是选择项目的区别，应该区分必做项目和选做项目，有目的的就行销售。比如防爆膜项目，不管是奥迪还是奥拓，都需要贴，只是贴的价格不一样而已，即使再便宜，那也是钱，而且是肯定能完成的。那将必须项目做完之后，就开始进攻选做项目了，选做项目可能并不像必做项目那么顺利，但是这个时候销售顾问到底有没有一张项目清单给到客户选择，引导客户进行消费。这样就做到了所有项目都有目标，所有人员都有目标，而且有明确的指标制度，完成到什么程度就能拿到百分之几的提成，比如8%——20%，就看个人完成指标的程度了。我们有一个瑞风的销售顾问，一个月卖了20台车，加上精品，收入能达到8万。

 

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