3、 作业指导书与流程

　　上述两个案例，一个属于管理方面的指标与标准，一个属于经营方面的指标与标准。相信有心的朋友，一定能够举一反三，找出并提炼更多类似的指标与标准，用以指导管控更多的服务项目。

　　过去，很多人谈到标准化，主要针对作业施工而言的，这是一种片面的认识。但是，作业施工标准化，确实是行业目前的主要短板之一。而且，随着项目营销与项目收入逐步成为汽车服务店铺的主流业务，作业指导书和运行流程，正在逐步成为标准化工作的两个最重要工具。

　　我们通过作业指导书，将每一个步骤的工艺参数如时间、压力、旋转速度等参数形成标准，对其在相对的时间段内进行固化，以便作业人员在项目操作时遵守执行；我们通过流程步骤中的单据流转时间标准、价格水平标准等关键要素形成流程和控制标准，以供相关配合岗位人员共同遵守，是标准化管理最常见的方法。

　　其实，这个过程最重要的是对作业指导书和流程的讨论与起草。一个进步的公司，他们的会议主要针对问题，习惯于依据流程标准加以讨论，而不是就谁对谁错的问题作无谓的争吵。如果发现没有相关的流程标准可以衡量对错，就不要再纠缠对错，而是讨论应该怎么办？用什么标准衡量对错，将之记录下来，形成流程与标准，以供下次再遇到类似的问题时可以共同遵循。

　　4、 从实践中总结提炼标准

　　我们每天不知不觉地，都一直在与各种指标打交道，只是因为大家只关注做生意赚钱，没有关注到细节，缺少将这些指标作为标准，来控制事件的过程与结果。其实要做好每一个项目销售、做好每一项施工作业，都会涉及到很多相关参数指标。只是店铺没有将这些指标视为标准，用以判断对错高低而已。

　　建议管理者们留意将生意的一些细节抽取出来，对更多的单一事件多一些思考，我们就会通过对这些单一事件的分析总结，提炼出值得关注的指标----形成控制标准。将这些标准告诉大家，并设定相应的连续奖励措施，号召大家推动并刷新这些标准，从而达成更高的工作效率，获得到更大的营业收益。

　　5、 用文本指导工作

　　如何形成作业指导书或流程文本，和用文本指导日常工作，是区别店铺运营管理是“正规军”和“游击队”的最有效识别方式。当然，很多朋友可能会说：管它正规军还是游击队，能赚钱的就是好店铺。其实不然，能赚钱的未必是好店铺，因为很可能当前就会越来越不赚钱；而还没有赚钱的未必就不是好店铺，只要能运用标准化思想规范管理，会越来越赚钱。

　　我们用农民与工人的工作方式，来区别当前我们行业所存在的这两种状态：农民的工作是种植，农作物的种植，由于工作的目标成果是种植的果实，而果实的生长周期漫长，所以过程控制相对粗略的多；而工人对每一个工件加工，都要在短时间内出成果、很多的成果，所以对工人工作的精确度、需要调整的及时性要求，比农民要高得多。在实际操作中，农民是不需要作业指导书和流程的，指导他们工作的只有一些最原始、最粗略的“约定俗成”，而工人则需要针对每一项工作制定严格的作业指导书和工作流程，来控制工作过程和工作效果。

　　可悲的是，我们汽车服务店铺当前的工作主流，正是农民式的工作方式，通过粗略的简单约定，在应对客户日益提高的服务要求标准，所以各店铺都正在面临生死考验。

　　另外，上述关于标准化工作推动的这5个步骤之间是有相互关系的，是一种不断递进的关系。前面1-2项是简单地抓去指标，关注并刷新，逐步形成单项控制标准。到形成文本的时候，就需要具备相当的系统性，有一定的指标规模了。所以，流程文本和作业指导书文本，是标准化管理的后期特征。

　　三、标准化与效益提升的思考

　　当前，大部分店铺还是眼睛紧盯着营业额，过分关注这一个指标，而忽略了对更多相关构成指标（也就是影响营业额水平的指标群体）的关注，导致直接影响营业水平的许多工作指标没有得到重视，工作没有落到实处，缺少实质性推动。只是单单关注业绩指标，有一种发不了力气、使不上劲的空洞感觉。

　　不断就具体项目深入研究，提出标准、盯住标准、优化标准，其实就是提升营业水平，创新营业利润的本身实质，这就是标准化管理运营。但是，我们接触的许多店铺，几乎都将标准化管理看成是一种负担，认为这项工作是在耽误营业收入前提下的一种“附加的工作累赘”，正是这种可怕的认识，导致大部分店铺终将走向消亡。

　　其实，每月进店的客户数量可以形成标准；每月客户平均消费单价也可以形成标准；每月套餐卡续卡量还可以形成标准；每月新增客户数量更可以形成标准；各班组计划营业目标是标准；每月客户回访量是标准；每月客户满意度是标准……

　　这么多的标准，我们都不愿意关注，我们只关注营业额，只想着赚钱！长此以往，未来我们真的会越来越赚不到钱！

　　以上所述，绝非危言耸听！

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